mercredi 8 juin 2016

Les projets de management des connaissances : facteurs clés de succès



1- La vision, l'alignement stratégique et le consensus sur les objectifs : aligner la stratégie KM sur la stratégie de l'entreprise, s'appuyer sur les besoins des utilisateurs et managers, créer une vision collective et partagée, négocier un business plan et un plan d'actions les plus réalistes et consensuels possibles.
2- Le temps est notre ennemi ou notre allié : préférer les petits pas au "Big Bang", définir des objectifs raisonnables et cadencés, prévoir une animation et un accompagnement dans la durée, en les réduisant quand les utilisateurs auront adopté les nouveaux usages. Prévoir les besoins liés au turn-over.
3-Utiliser l'effet réseau : pour faciliter la conception et le déploiement du projet, il est utile de repérer et de s'appuyer sur des relais ("ambassadeurs" ou "évangélistes") chargés de contribuer à la promotion du projet et au recueil d'informations terrain. S'appuyer sur les communautés de pratiques des métiers, mettre en réseau les acteurs du projet, et l'animer. Utiliser la viralité (nénupharisation), notamment via le réseau social de l'entreprise.
4-Prendre en comte et s'appuyer sur l'existant : recenser, étudier, utiliser si c'est pertinent l'existant KM et les anciens projets KM  et de conduite du changement (démarche en mode collaboratif). Examiner l'existant technologique pour l'utiliser ou déterminer les solutions plus facilement acceptables par la Direction des systèmes d'information. Étudier la culture des collaborateurs impliqués dans le déploiement du projet pour déterminer les leviers et freins éventuels. Veiller à la cohérence entre les divers projets et notamment éviter l'effet d'avalanche pour l'utilisateur.
5- Favoriser l'engagement, la coopération, la collaboration : cela passe par le recueil et la prise en compte des besoins et attentes des divers acteurs (utilisateurs, managers -notamment de proximité pour que le KM soit un levier managérial -, experts et fonctionnels, dirigeants). Les consulter régulièrement (en direct ou via les relais). Utiliser des moyens de partage les plus simples et ergonomiques possibles). Animer, écouter, accompagner, réguler au besoin. Reconnaître la valeur des contributions (mettre en avant dans la communication les équipes  plus que les personnes). Communiquer régulièrement sur la valeur produite (dont les "victoires rapides" / "quick wins") pour entretenir le sentiment de réussite et d'utilité autour du projet. Créer et maintenir une ambiance agréable, avec des moments de convivialité et des échanges phatiques. Admettre et prendre en compte les résistances au changement.
6- Créer un processus continu intégré par les métiers : au delà du projet, les divers métiers doivent s'approprier les usages et acquis KM. Il est important de prévoir et accompagner le transfert aux responsables métier, et l'intégration dans leurs outils et dans leurs pratiques, y compris managériales (évaluation, formation, promotion ...), en créant ou adaptant les moyens  et outils de travail, d'information, de formation et d'assistance . C'est le rôle du sponsor du projet d'y veiller, afin de pérenniser les nouvelles pratiques et les gains du projet.
7 : Mesurer les résultats et la contribution à la performance : cette mesure porte sur l'usage des pratiques préconisées par le projet et sur les gains ressentis par les utilisateurs et managers (enquêtes, sondages, interviews). Dans le cadre de la capitalisation et du partage, cela inclut les contributions (Givers), mais surtout les réutilisations (Takers) des connaissances, qui génèrent l'apport de valeur aux utilisateurs et le retour sur investissement (ROI).

Les projets de management des connaissances : erreurs et risques à éviter.



1-Objectif mal défini et/ou non partagé
Plusieurs causes de difficulté sont possibles et cumulables :
- un objectif consensuel peut devenir flou ou déséquilibré dans la prise en compte des attentes des divers acteurs,
- le choix des connaissances peut être inadapté dans leur nature (ex. connaissances académiques difficiles à adapter au travail quotidien), dans leur niveau (ex. viser un niveau d'expert pour des utilisateurs débutants), dans leur nombre (trop de connaissances hétérogènes) ...
- vouloir tout capitaliser amène souvent à l'échec. Une sélection est indispensable notamment en fonction de la criticité des connaissances.
- ne pas travailler assez à l'accessibilité aux connaissances provoque l'effet "capharnaüm". Les utilisateurs ne trouvent pas ce qu'ils cherchent (des réponses à leurs problèmes, directement ou  via les documents ou les personnes idoines). Dans les documents décrivant les connaissances (notamment retours d'expérience des projets), bien veiller à indiquer les noms et coordonnées des personnes à contacter pour des compléments d'information.
- recours insuffisant au recueil des besoins et attentes des acteurs, et prise en compte insuffisante de leur contexte, communication insuffisante,
- choix du moment et du rythme inadéquats pour ce projet,
- relations de pouvoir ou d'influence mal comprises ou maitrisées,
- sponsor mal choisi ou insuffisamment impliqué.
2- Demander trop d'efforts aux utilisateurs :
Demander trop d'efforts aux utilisateurs dans un temps trop court amène ceux-ci à se décourager et à abandonner ou adopter des pratiques de contournement. Les actions de communication et d'animation permettent d'entretenir leur motivation, si les divers projets ne provoquent pas "l'effet avalanche" sur l'utilisateur et son manager.
Veiller à ces trois points :
- simplicité, accessibilité, fiabilité des outils (chasse aux bugs et indisponibilités) , assistance et formation efficaces, travailler l'efficacité de la recherche (indexation, ontologies, moteurs ...)
- procédures simplifiées, légères et compréhensibles,
- rapport gain / effort optimisé.

3- Ne pas accorder assez de temps au changement :
Le changement nécessite souvent du temps (loi de Hofstadter[1]).  Après une phase apparente d'appropriation, les utilisateurs ont aussi tendance à oublier, et à passer à un autre sujet. Des "piqûres de rappel" sont souvent nécessaires. L'intégration dans les process et outils de travail des pratiques KM préconisées doit être faite rapidement pour éviter la régression. Il ne faut pas arrêter l'accompagnement trop tôt. Il faut aussi tenir compte de la culture des utilisateurs et de l'entreprise, notamment en matière de relation au temps et à l'autorité.
4- Trop se focaliser sur le projet :
Un projet  KM est un moyen et non un but. Un projet est réussi quand la structure hiérarchique prend le relais et intègre les résultats, les méthodes et les outils du projet pour les pérenniser, les maintenir et au besoin les faire évoluer, et que les gains attendus sont obtenus en qualité et quantité souhaitées de façon durable..
5- Ne pas prévoir l'avenir :
Un projet  KM doit intégrer les évolutions : Il convient de prévoir l'accueil des nouveaux utilisateurs, la transmission des expériences et connaissances, la maintenance et l'évolution du système, notamment si les activités, l'environnement technologique, juridique, économique change .


[1] loi de Hofstadter (ou Loi de glissement de planning), loi empirique :"Il faut toujours plus de temps que prévu"   https://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Hofstadter

vendredi 29 janvier 2016

KEOLIS Lauréat du Prix de l'entreprise collaborative CEGOS

KEOLIS Lauréat du Prix de l'entreprise collaborative CEGOS 2015


Catégorie Communautés & Travail collaboratif


Félicitations à Laurence Fourcade et Colin Denoux !


 






mercredi 27 janvier 2016

Evènement annuel de l’association CoP-1 KM & Collaboration 3 décembre 2015 : les supports sont en ligne

L’évènement annuel de l’association CoP-1 KM & Collaboration a eu lieu le 3 décembre 2015, avec le concours de l’Observatoire des Réseaux sociaux et d’Orange, réunissant plus de soixante-dix dirigeants, managers, knowledge managers, DRH et chefs de projets.
Cette matinée a permis de montrer, à travers des retours d’expérience, la valeur ajoutée qu’apporte la gestion de la connaissance à la réussite des challenges de nos organisations, dans un univers de plus en plus digital, sous les contraintes fortes des marchés :
– transformation digitale,
– digitalisation de la formation,
– développement des approches sociales et de la collaboration (pair à pair, réseaux, entraide,
communautés, partage de bonnes pratiques …)
– innovation (collaborative, frugale, basée sur le crowd …)
– pivot stratégique, gestion des risques et opportunités,
– amélioration de l’expérience clients et collaborateurs
– implication et fidélisation des collaborateurs …
Les échanges se sont articulés autour de 4 thèmes principaux. Les trois premiers thèmes ont porté sur l’évolution de l’acquisition, du partage et de la transmission de la connaissance dans nos entreprises, avec un focus selon les 10/20/70 de l’université de Princeton :
Thème 1 – 10 % de formation formelle : comment l’optimiser grâce aux nouvelles méthodes et techniques ?
Thème 2 – 20% de dimension sociale dans l’acquisition des connaissances.
Comment développer durablement ces approches pour le plus grand bénéfice de l’entreprise, de ses collaborateurs et clients ?
Thème 3 – 70% de connaissances acquises dans le travail, par le flux de travail, via le poste de travail, les outils et ressources (systèmes experts, wikipedias d’entreprise, simulateurs …), et les collègues de proximité.
Le thème 4 a été davantage prospectif et a ouvert une réflexion sur l’origine de la connaissance : l’homme n’est plus seule source du savoir. Une partie du capital de connaissances de l’entreprise va ainsi se créer et se gérer hors des cerveaux humains via le big data, le machine to machine (objets connectés, IoT), la modélisation, les algorithmes, la réalité virtuelle augmentée.
Cette mini table ronde a permis de situer la problématique, les grandes tendances et les enjeux de cette évolution pour les divers acteurs (dont le knowledge manager). Qui pilotera et gèrera ce nouveau champ de connaissances ? En perspective : de nouveaux métiers, de nouvelles méthodes et techniques, et un nouveau champ de valeur ajoutée pour le knowledge management.
C'est ici http://www.obsdesrse.com/articles/ouverture-de-levenement-cop-1-knowledge-management-collaboration-4385/

vendredi 4 décembre 2015

Partager, transmettre et valoriser les connaissances au quotidien


Hier, l'évènement annuel de l'Association CoP-1 KM & Collaboration a eu lieu, avec le concours de l'Observatoire des Réseaux Sociaux d'Entreprise. 

Quatorze intervenants ont témoigné des projets réalisés dans leurs entreprises, et de leur contribution à l'acquisition et au partage de connaissances dans 3 domaines :
- l'enrichissement des formations classiques, avec des solutions mixtes ou des simulateurs,
- le développement de l'acquisition "sociale" de connaissances, par la collaboration, les réseaux sociaux internes, les communautés, le pair à pair  ...
- l'acquisition de connaissance par et dans le travail lui même, avec les simulateurs, les aides sur le poste de travail, la réalité virtuelle augmentée ...
Puis Martin Roulleaux Dugage et Pierre Prével ont co-élaboré un début de réponse à la question "la connaissance peut-elle se développer et se gérer hors du cerveau humain, est-ce une hypothèse ou déjà une réalité" ? Divers projets ont été évoqués dont la modélisation, le lien big data - algorithmes - élaboration d'informations et de connaissances - évolution des stratégies et des business models (notamment : "comment éviter l'ubérisation").
Enfin quelques (trop brefs) échanges ont eu lieu avec les participants.
Par ailleurs, le dialogue se poursuit sur le groupe Linkedin CoP-1 https://www.linkedin.com/groups/CoP-1-1220137/about (inscrivez vous, çà vous permettra ensuite d'accéder à la veille de l'association sur le KM et la transformation digitale) et sur le mail contact.cop1@gmail.com. ou sur Twitter #COP1KM
Très prochainement les divers supports et enregistrements vidéos seront disponibles sur le site http://www.obsdesrse.com/ , sur le site et sur le blog http://jardindestalents.blogspot.fr/.
A vos claviers et smartphones !